„Ich musste mich von einigen Schätzchen trennen“
BIKE: Markus, hast du deine Aston Martins noch? Oder musstest du die verkaufen?
Markus Flossmann: (lacht) Schon ein harter Einstieg ins Interview. Aber ja, ich habe ein paar Investments verkauft. YT zurückzuholen war mir in dem Moment einfach wichtiger.
YT zurückkaufen – eine große Entscheidung.
Eine sehr große. Ich hätte es nicht tun müssen. Ich hätte mein Leben auch so weiterführen können. Aber ich konnte YT nicht untergehen lassen.
So eine Wiedergeburt klingt stressig.
Am Anfang wollte ich YT gar nicht zurückkaufen. Doch bei der Suche nach Investoren zeigte sich schnell: Die wollten kaum Geld einsetzen. Für ein Appel und ein Ei wollte ich YT nicht anderen überlassen.
Ein Appel und ein Ei?
Für die Größe der Marke: ja. Für mich persönlich natürlich nicht. Ich musste mich sehr strecken. Ich hatte viele schlaflose Nächte. Und ich habe noch immer schlaflose Nächte. Trotzdem war es die richtige Entscheidung.
„Die Branche knickte komplett ein“
Letztes Jahr haben wir zusammen das neue Decoy mit Bosch-Motor getestet. Kurz danach kam die Insolvenz. Hat dich der Kollaps genauso überrascht wie die Szene?
Wir haben das Thema bewusst nicht nach außen getragen, weil wir bis zuletzt an einer Lösung gearbeitet haben, die greifbar nahe war. Leider hatte sich der Haupteigentümer dazu entschieden, keine weiteren Investitionen zu tätigen. So hat es uns am Ende doch erwischt – aber wir waren definitiv nicht allein. Die ganze Branche hat es massiv durchgeschüttelt.
Warum knickte die Branche so plötzlich ein? Waren die Hersteller während Corona zu gierig geworden?
Bei uns war es eher das Gegenteil. Als Covid begann, haben wir zuerst gebremst. Niemand wusste, was passieren würde. Deshalb stoppten wir Vorbestellungen. Nach vier bis sechs Wochen sahen wir: Die Nachfrage explodierte. Nach acht Wochen war unser Lager leer. Also reaktivierten wir Bestellungen. Das Problem: Die Lieferzeit stieg von sechs Monaten auf 420 Tage. Bei manchen Komponenten sogar noch länger.
Kurzum: Auch ihr habt euch verschätzt.
Nicht wirklich. Wir wussten, dass das kein Dauerzustand ist, und haben bewusst vorsichtig geplant. Andere Hersteller bestellten doppelt oder dreifach – aus Angst, sonst nichts zu bekommen. Das rächte sich später.
Dann wollten die Menschen wieder reisen statt Bikes kaufen.
Genau. Im Lockdown kauften viele ein Mountainbike, einen Gasgrill und einen Pool. Danach wollten sie wieder raus. Wir hatten unsere Bestände eigentlich gut im Griff.
Woran lag es dann?
Als wir neue Modelle zum regulären Preis verkaufen wollten, lief bereits ein massiver Rabattkrieg.
Ihr wurdet also in den Rabatt-Strudel hineingezogen?
Top-Marken gaben bis zu 70 Prozent Rabatt auf den Listenpreis. Da hat man keine Chance. Gerade in Deutschland ist die Schnäppchenmentalität stark.
„Die Firma wurde zu groß“
Gute Bikes, gute Tests, gutes Image – und trotzdem Insolvenz. Wie konnte es YT erwischen?
Am Ende war es eine Mischung aus mehreren Faktoren. Erstens: die Branchenkrise. Zweitens: ein Wachstumsplan, der in der Krise nicht mehr funktionierte. Drittens: eine Kostenstruktur, die zu groß wurde.
Wie groß?
Als ich 2020 die Firma übergab, hatten wir 115 Mitarbeiter. Gute Umsätze. Positives Ergebnis. Dann wuchs das Team innerhalb von zweieinhalb Jahren auf 220 Mitarbeiter. Gleichzeitig brach der Umsatz um 30 Prozent ein. Das passte nicht mehr zusammen.
In dieser Zeit warst du nicht mehr CEO.
Ich war operativ raus und eher im Hintergrund bei Marke und Produkt involviert.
Szene-Kritiker sagen: Branchenfremde Manager hätten zu stark auf Wachstum gesetzt. Ist da etwas dran?
Den CEO hatte damals noch ich geholt. Ich mache ihm keinen Vorwurf. Den Wachstumsplan haben wir noch gemeinsam, in der Zeit vor der Krise, verabschiedet. Nur hat dieser während der Krise nicht mehr funktioniert und es hat zu lange gedauert, notwendige Veränderungen herbeizuführen. Als Unternehmer bin ich eher jemand, der Chancen sieht und schnell entscheidet. Manager gehen Themen oft strukturierter und vorsichtiger an, was an sich ja etwas Positives ist. Allerdings ist in Krisenzeiten oft schnelles Handeln gefragt.
Zum Beispiel?
Zu viele Abstimmungen, zu viele Meetings, zu wenig Umsetzung. Wir waren früher extrem schnell – Schnellboot statt Tanker. Leider haben uns davon ein Stück weit entfernt.
Und jetzt?
Jetzt sind wir wieder ein Schnellboot. Kleines Team. Klare Verantwortungen. Alle brennen fürs Mountainbiken. Schnelle Entscheidungen. Das fühlt sich wieder nach YT an.
„Wir wollen klein bleiben“
Soll das so bleiben – klein und agil, ohne großes Worldcup-Team?
60 bis 80 Mitarbeiter maximal. Dann bleiben wir beweglich. Ein Worldcup-Team schließe ich nicht aus. Aber so wie früher: Wir würden ein Team unterstützen, nicht alles allein finanzieren.
Vielleicht fährt dann auch Vali Höll wieder YT?
Wenn es für beide Seiten passt, jederzeit.
Einige ehemalige Teamfahrer äußern Kritik. Zum Beispiel Cam Zink.
Ich gehe da nicht im Detail drauf ein. Mir ist wichtig, dass man fair miteinander umgeht. Gleichzeitig gehören unterschiedliche Sichtweisen dazu. Am Ende muss man Entscheidungen treffen, die für das Unternehmen richtig sind.
Dimitri Lehner
Redakteur
